Hakan Müştak

“Ölü At Teorisi” (Dead Horse Theory), kökeni tam olarak bilinemese de, yaygın olarak Amerikan Kızılderili atasözüne dayandırılarak türetilmiş bir metafordur.

Basitçe:

“Eğer bindiğin at öldüyse, in ve yürümeye başla.”

Ancak bu iş dünyasında genellikle şu şekilde evrilir:

“Eğer at öldüyse, yeni bir eyer al, daha iyi yem ver, danışman çağır, yeniden yapılandır,
ancak asla ama asla attan inme…”

Bu ifade, organizasyonlarda artık fayda sağlamayan süreçlerin, stratejilerin ya da ekiplerin ısrarla sürdürüldüğünü; değişimin ise sıkça konuşulmasına rağmen, gerçekte ertelendiğini sembolize eder.

İş Dünyasında Ölü At Teorisi: “Bir Şey Çalışmıyorsa, Daha Fazlasını Yap” Paradoksu

Kurumsal yapılar çoğu zaman, zaman içinde kökleşmiş stratejiler, alışılmış ve kabul görmüş süreçler ve konfor alanına hapsolmuş karar alma mekanizmalarıyla çevrili hale gelir. İşte tam bu noktada, “Ölü At Teorisi” devreye girer ve bize acı bir gerçeği hatırlatır: Bir şey çalışmıyorsa, onu daha da fazla yapmak çözüm değildir!

Ne yazık ki iş dünyasında bu mantıksız döngü oldukça yaygın. Hedefler tutmuyorsa, genellikle hedefler revize edilir, edilir, edilir. Strateji işe yaramıyorsa, o stratejiye daha fazla kaynak ayrılır. Çalışmayan bir organizasyonel modelin yeniden yapılandırılması gerekirken, yöneticiler “motivasyon eğitimleri” ya da “yeni talimat/standart kitapçıkları” ile durumu kurtarmaya çalışır. Bu durum bence, bir çuval inciri kurtarmak için daha fazla incir alıp aynı çuvala doldurmaya benziyor — neticede çuval delikse sonuç gene değişmez…

Bu davranışın ardında yatan psikolojik nedenlerden biri de “batık maliyet yanılgısı”dır (Sunk Cost Fallacy). Geçmişte yapılan yatırımın boşa gitmemesi adına, gelecekte daha fazla zarar edilme pahasına bile olsa mevcut stratejiden vazgeçilmez. Böylece organizasyonlar, ölü bir atın üzerinde kalmaya devam eder; çünkü inmek, bir başarısızlığı kabul etmek gibi algılanır. Oysa aslında asıl başarısızlık, inmemekte ısrar etmektir.

“Bir kere yanlış trene bindiyseniz, koridordan ters tarafa koşmanızın
hiçbir yararı olmaz.”
-Friedrich Nietzsche

Kurumsal sağduyu, artık işe yaramayan bir yapı, süreç ya da zihniyeti objektif biçimde değerlendirme cesaretiyle başlar. Yıkıcı yenilikler çağında, eskiye bağlılık yalnızca statükonun konforunu değil, aynı zamanda şirketin geleceğini de tehdit eder. Bu nedenle “daha fazlasını yapmak” değil, “farklı olanı denemek” gerçek liderliktir. Ölü atı süsleyip “hala yaşıyor” numarası yapmanın çok faydası olmayacaktır.

Konunun pekişmesi için birer mini vaka analizi kıvamında örneklere bakalım;

Kodak: Yeniliği Buldu, Ama Cesaret Edemedi

Kodak, dijital fotoğrafçılığı ilk keşfeden şirketlerden biriydi. Hatta 1975 yılında şirket içinde geliştirilen ilk dijital kamera prototipi, o dönemin teknoloji dünyası için devrim niteliğindeydi. Ancak bu buluş, Kodak yöneticileri tarafından nedense bir “tehdit” olarak görüldü; çünkü dijitalleşme, şirketin milyar dolarlık film ve kimyasal ürün satışını riske atacaktı. Yani ölü at, daha ölmeden/ölemeden susturuldu. Yönetim, kendi elleriyle geleceğin yönünü belirleme fırsatını, geçmişin konforuyla takas etti. Gösterilen bu direnç, zamanla dijital dünyaya ayak uyduramayan Kodak’ı klasik bir endüstri devi olmaktan çıkarıp iflasla yüzleşen bir şirket haline getirdi. İlginçtir, dijital devrim başladığında Kodak hâlâ sektör lideriydi. Ancak liderlik, değişim cesaretiyle birleşmediğinde sadece geçmişe dair bir ünvandan ibarettir. Ve Kodak, ölü atına en iyi eyerleri takarak ama onu hiç değiştirmeyerek tarihe gömüldü. Youtube’da Kodak hikayesini özetleyen harika bir belgesel var, tavsiye ederim.

Nokia: Teknolojiyi Üretti, Ama Zihniyeti Güncelleyemedi

Bir dönem dünyanın en çok tercih edilen cep telefonu markası olan Nokia, mobil cihaz tarihinin şekillenmesinde öncüydü. Sağlamlığı, kullanıcı dostu arayüzü ve erişilebilirliğiyle küresel pazarda güven yaratmıştı. Ancak iPhone’un 2007’de sahneye çıkışıyla başlayan akıllı telefon devrimi, Nokia’nın başarısını sorgulatmaya başladı. Apple’ın sunduğu dokunmatik ekran, App Store ekosistemi ve sezgisel arayüzler kullanıcı beklentilerini yeniden tanımlarken; Nokia hâlâ Symbian işletim sistemine sıkı sıkıya bağlıydı. Yönetim, yeni bir ekosistem inşa etmek yerine, mevcut sistemi “iyileştirerek” rekabete tutunabileceğini düşündü. Yani ölü at yine pistteydi ama artık yarışamıyordu. Yenilik rüzgarlarına karşı şirket içindeki karar mekanizmaları ağır, hantal ve içe kapalıydı. Sonuçta Nokia, liderlikten silik bir oyuncuya dönüşerek mobil pazardan neredeyse tamamen silindi.

Teknolojiyi üretmek tek başına yetmez; liderlik, ancak doğru zamanda yön değiştirme refleksiyle mümkündür.

Uzatmayacağım ama meraklısına Blockbuster, Blackberry, Sears, Yahoo, Myspace, Pan Am ve Borders gibi küresel markaların yanı sıra; Türkiye’de de Sümerbank, PTT’nin eski formu, Arçelik’in eski telefon girişimi, Tansaş, Gima, Simko, Profilo gibi markalar da değişime yeterince uyum sağlayamadan sahneden çekilmiş ya da bir şekilde dönüşmek zorunda kalmıştır.

Peki Bu Teori Neden Hâlâ Geçerli?

Aslında sebebi basit: insan doğası, özellikle de kurumsal yapılar içindeki karar vericiler, geçmiş yatırımları bir türlü bırakmak istemezler. “Bunca emek verdik, bu noktaya kolay gelmedik” gibi duygusal bağlılıklar, çoğu zaman objektif gerçeklerin önüne geçer. İşte tam da bu nedenle, başarısız olduğu apaçık ortada olan projeler, ürünler ya da stratejiler itilerek, zorla ayakta tutulmaya çalışılır. Ölü atın üstünde kalmak, çoğu zaman onu terk etmekten daha az “itibar riski” taşır gibi algılanır. Bu yüzden şirketler, işe yaramayan yapılar için daha fazla kaynak, zaman ve insan gücü harcamaya devam eder.

Oysa stratejik cesaret, ölü atı beslemek değil, gerekirse mezara gömmektir. Yukarıda bahsettiğim dünya devi şirketlerin yaşadığı çöküşler; sadece teknolojiye ayak uyduramamakla değil, körü körüne sadakatle açıklanabilir. Benzer şekilde, Türkiye’de de örnekler, değişime direnmenin bedelinin ne kadar ağır olabileceğini gösteriyor. Liderlik, çoğu zaman zor kararlar almaktan ibarettir — ve en zor karar bazen, geçmişe “elveda” demektir. Tam da bu noktada HassasValf gibi organizasyonlar, iş dünyasında sürdürülebilir başarıyı, sadece üretim değil, karar süreçlerinde de “hassas mühendislik”le inşa etmeye odaklanır.

Kararsızlığın maliyeti, yanlış karardan daha büyüktür.

Ne Zaman Atın Öldüğünü Anlamalıyız?

Her şey çalışıyormuş gibi göründüğünde bile, bazı şeyler aslında çoktan ölmüştür. Ancak şirket içi alışkanlıklar, kurumsal refleksler ve hiyerarşik sessizlik, bu gerçeği görmeyi zorlaştırır. Ölü bir atın hâlâ yarışta olduğu yanılgısı, genellikle belli başlı sinyallerle kendini belli eder: Süreçler sürekli yamanıyor ama kökten değişmiyor, ekip motivasyonu düşüyor ama görmezden geliniyor, veriler düşüşte ama daha agresif hedefler belirleniyor. Yöneticiler “revizyon” kelimesini, “iptal” ya da “yeniden başlat” kelimesine tercih ettiklerinde; çalışanlar çözüm değil, prosedür üretmeye başladığında; organizasyon içi itirazlar ise “negatiflik” olarak yaftalandığında, büyük ihtimalle o at çoktan ölmüştür.

Bu noktada önemli olan, inisiyatif alacak liderlerin sahneye çıkmasıdır. Çünkü bazen sadece cesaret, atın gerçekten ölü olduğunu kabul edebilir. Ve bu fark ediş, bazen yeni bir stratejinin değil, şirketin hayatta kalmasının ön ve tek koşuludur.

Ölü Atın Hâlâ Yarışta Olduğunu Sanmak: 8 Net Sinyal

• Sürekli revizyonlar yapılıyor, ama sonuç değişmiyor.
  “Yapısal değişim” yerine “yama kültürü” hâkim olmuşsa, sistem kan kaybediyor demektir.

• Veriler düşüşte ama hedefler yukarı çekiliyor.
  Gerçek performansla yüzleşmek yerine, tabelayla oynanıyorsa dikkat!

• Çalışan motivasyonu düşük ama kimse ses çıkarmıyor.
  Sessizlik bazen uyum değil, vazgeçişin göstergesidir.

• Prosedür kitapçıkları kalınlaşıyor ama iş kolaylaşmıyor.
  Karmaşıklaşan sistemler, çoğu zaman çözümsüzlüğü gizlemenin yoludur.

• Ekip içinde aynı problemler tekrar tekrar konuşuluyor.
  Kısır döngü varsa, asıl mesele çözülmeden öteleniyor olabilir.

• KPI’lar amaca değil, mevcut sistemi korumaya hizmet ediyor.
  Ölçüm mekanizmaları “neye ulaştık”tan çok “mevcut durumu nasıl haklı çıkarırız” derdindeyse, o süreç bitmiş olabilir.

• Yaratıcı fikirler ya bastırılıyor ya da kenara itiliyor.
  “Böyle gelmiş böyle gider” kültürü hâkimse, ölü at yüceltiliyor demektir.

• Karar vericiler başarısızlığı itibar riski sayıyor.
  Oysa itibar, yanlışta ısrarla değil, yanlışı zamanında fark etmekle korunur.

Ölü Atı Bırakmak Yerine Ne Yapmalı?

1. Cesurca Gerçekle Yüzleş
Duygusal bağ, stratejik körlük getirir. Gerçek veriye ve objektif analize güven.

2. “Fail Fast, Learn Fast” Kültürünü Benimse
Hatalar utanç değil, gelişim aracıdır. Ölü atları daha çabuk fark edersin.

3. Sıfırdan Başlamaktan Korkma
Yeni fikir, yeni yol, yeni ekip… Her yeni bir “canlı at” potansiyelidir.

4. Sürdürülebilirlik Kriteri Koy
İyileştirme süreci ≥ yeniden başlama maliyeti mi? Bu sorunun yanıtı sana/şirkete/operasyona yön versin.

Stratejik Sonuçlar ve Kurumsal Tavsiyeler

Her organizasyon, içinde bir noktada “ölü at” taşır. Ancak bu durumun kronikleşip şirketin geneline yayılmaması, liderlerin bu yapıları zamanında tespit etme refleksine bağlıdır. Liderlik sadece yön vermek değil, artık işe yaramayanı net biçimde ayırt edebilme cesaretidir. Eğer liderler bu sorumluluğu üstlenmezse, tüm organizasyon o ölü ata bağlanır ve kolektif ilerleme mümkün olmaz. Yöneticiler ise, geçmişte işe yaramış sistemlerin hâlâ işe yarayacağını varsaymak gibi tehlikeli bir tuzağa düşmemeli; çalışanlardan gelen geri bildirimlere açık ve duyarlı olmalıdır. Geri bildirim, çoğu zaman kurumsal geleceğin pusulasıdır. Ekipler ise, değişime direnç yerine, yeniliği sahiplenme kültürüyle büyütülmelidir. Çünkü geleceği şekillendirecek olan, geçmişi tekrarlayanlar değil; yeniliğe yön verebilen, esneklik ve öğrenme yetkinliğine sahip ekipler olacaktır. Ölü atları görmek, değiştirmek ve yerine daha sağlıklı yapılar inşa etmek — işte kurumsal sürdürülebilirliğin asıl temeli burada yatar. Liderler, ölü atlara karşı radarını sürekli açık tutmalı ve sürekli sormalı : Siz hâlâ aynı atın üzerinde misiniz? Belki de artık inmenin ve daha canlı bir stratejiyle yola devam etmenin zamanı çoktan gelmiştir.

Bu kişisel makaledeki perspektif, HassasValf çatısı altındaki dönüşüm projelerimizde de sıkça karşımıza çıkan bir durumu özetliyor. Kurum içi kültür, süreç ve ekip yönetiminde “ölü atları” fark etmek, şirketin sürdürülebilirliğini doğrudan etkileyen bir unsur. Hassas düşünce, hızlı karar, net sonuçlar için bu metaforun rehberliğinden vazgeçmiyoruz.

Hakan Müştak
Kendime Notlar @2025